Firmas precisam desenvolver um apetite por inovação, aproveitar o conhecimento sobre os clientes e adotar formas ágeis de trabalhar.
Apesar da literatura sobre transformação empresarial ser enorme, o apetite gerencial e organizacional por mudanças tende a ser limitado. Os líderes de organizações que estão remotamente bem-sucedidos não estão inclinados a mudar as coisas. Transformar o negócio não é o mesmo que implementar mudanças incrementais ou melhorias em processos, operações e produtos. Argumentamos que a transformação se refere a uma organização que alcança um salto quântico sustentável no desempenho enquanto transforma a mentalidade dos funcionários e, portanto, a cultura da organização.
Poucos indivíduos ou empresas conseguiram mudar com sucesso e menos ainda o fizeram repetidamente. E, claro, os programas de transformação têm uma baixa taxa de sucesso de qualquer maneira: pesquisas mostraram que menos de um terço das transformações organizacionais realmente têm sucesso na melhoria do desempenho de uma empresa e na sustentação desses ganhos. Da mesma forma, apenas 16% das transformações digitais têm sucesso.
A transformação não precisa ser tão elusiva para organizações estabelecidas. A visão certa, o conhecimento das necessidades e o know-how de transformação podem converter a apatia estratégica em ação. Primeiro, eles precisam entender sua própria capacidade de mudar e os blocos de construção fundamentais para uma transformação bem-sucedida. O Brightline Transformation Compass oferece um guia para organizações, estabelecidas ou emergentes, para implementar com sucesso programas de mudança em toda a empresa e transformar seu futuro para melhor.
Desenvolva um apetite por inovação
Um movimento ousado ou inovação empresarial é precedido por uma articulação nítida e inspiradora da visão e dos objetivos estratégicos para as iniciativas de mudança. Isso é altamente crítico para organizações estabelecidas que desejam inovar seus negócios. As visões tendem a se tornar obsoletas com o tempo e revisitá-las pode parecer um exercício cínico, em vez de uma busca genuína de mudança. Mas isso pode – e cada vez mais deve – ser feito.
Uma das histórias mais atraentes de transformação a partir de uma posição de força é a do fabricante chinês de linha branca Haier. Tendo ultrapassado a GE em participação de mercado, a Haier concluiu sua aquisição do negócio de eletrodomésticos da GE por US$ 5,6 bilhões em 2016. É agora o número um global em produtos da linha branca com uma receita operacional de US$ 28 bilhões em 2019. Em pouco mais de três décadas, passou de ser uma pequena e ineficiente empresa estatal sediada em uma parte pouco promissora da China para se tornar uma campeã global
O ponto central da história da Haier é seu apetite por se reinventar continuamente. Uma declaração concisa da estratégia da empresa foi fundamental em cada estágio. A cada poucos anos, isso é completamente revisado, pois a empresa aponta para uma direção às vezes radicalmente diferente.
“O que a Haier fez foi ser mais agressivo e abrangente na maneira como pensaram sobre a reinvenção”, diz Bill Fischer do IMD, coautor de Reinventing Giants (com Umberto Lago e Fang Liu). “Eles mudaram antes de precisarem: seja construindo uma reputação de marca pela qualidade, ou se tratando de ser um ótimo provedor de serviços, ou ter intimidade com o cliente. Cada um deles foi feito antes, quando os recursos eram abundantes e as pessoas se sentiam bem com a empresa, e não mais tarde.”
O líder por trás dessa energia e inspiração é Zhang Ruimin, diretor executivo do grupo Haier. O CEO Zhang, como é conhecido na Haier, acredita na revolução implacável e contínua. E ele o põe em prática. “Não existem empresas de sucesso”, diz ele, “apenas empresas que permanecem relevantes”.
Haier fez exatamente isso. Durante a década de 1980, a Haier se dedicou à construção da marca. Na década de 1990, o foco mudou para a diversificação com uma variedade de fusões e reestruturações. A marca de refrigeradores Haier foi estendida a uma variedade de outros eletrodomésticos – máquinas de lavar, ar condicionado, fornos de micro-ondas, televisores, computadores e muito mais.
A partir daí, a Haier passou para a internacionalização com ênfase em pesquisa e desenvolvimento, fabricação e marketing. Sua atuação internacional foi ousada – evitando mercados mais fáceis e próximos, partiu para os Estados Unidos e Europa, mercados altamente competitivos e com expectativas de alta qualidade. Em seguida, foi o estágio da marca global da Haier, sua aceitação como uma marca mundial poderosa.
Essa capacidade de criar uma Estrela do Norte motivadora e direcionadora não é única. A General Electric fez algo semelhante com Jack Welch nas décadas de 1980 e 1990. Welch foi um grande comunicador e cada período de sua gestão foi marcado por uma aspiração ou meta clara e compreensível – por exemplo, ser o número um ou dois em todos os mercados em que a GE competia. Alguns descartam isso como um bordão ou uma visão, ao invés de um estratégia. Seja qual for a semântica, é um meio poderoso de chamar a atenção para o que a empresa precisa fazer.
Aproveite o conhecimento sobre os clientes
Poucas pessoas questionam a importância de compreender e alavancar as percepções e megatendências do cliente para qualquer propósito de negócio. Ainda, um estudo global conduzido pela Accenture Interactive revela que menos de 60% de todas as empresas envolvem diretamente seus clientes no desenvolvimento de melhores experiências para o cliente. Além disso, as empresas que estão aproveitando e dominando a experiência do cliente em suas jornadas de transformação percebem maiores taxas de sucesso em diferenciação de mercado, escala e eficiência, fidelidade do cliente, receitas, retorno sobre o investimento e economia de custos. O que está claro é que há uma forte necessidade de abordagens externas mais eficazes para as iniciativas de transformação.
O que é notável em uma empresa como a Haier é que o cliente está no centro de sua jornada. Na década de 1990, a Toyota e outros pioneiros da qualidade abriram o caminho para Defeitos Zero. A Haier usa esse padrão de produção e, em vez disso, fala em Distância Zero. O objetivo é diminuir a distância entre consumidores e criadores. Por esse motivo, removeu grupos inteiros de gerentes de nível médio. Agora, Zhang Ruimin está falando sobre a UX Cloud, a nuvem de experiência do usuário, que fornece a melhor e perfeita experiência para os usuários.
Ou considere a empresa agroindustrial americana Archer Daniels Midland (ADM). Com mais de um século, a ADM descobriu que suas oportunidades e margens de crescimento estavam diminuindo à medida que a dinâmica de seu setor mudava. Ela voltou ao básico – coisas que haviam sido cada vez mais esquecidas – e investiu tempo e dinheiro para descobrir as principais tendências e mercados para que pudesse realmente entender o novo ambiente competitivo.
Depois que a ADM começou a olhar com mais rigor para a nova ordem mundial, ela encontrou uma demanda crescente por sabores e ingredientes naturais e maior consumo mundial de proteínas. Isso informou a estratégia da ADM. Adquiriu empresas com expertise nas áreas emergentes e acumulou expertise e infraestrutura que refletem a realidade do mercado. Ela aumentou a diversidade de seu portfólio de produtos e desenvolveu um negócio global de processamento de alimentos.
Adote formas ágeis de trabalhar
Um terceiro bloco-chave destaca a necessidade de adotar um sistema operacional de transformação simples, adaptável e multifuncional que permita velocidade e mobilidade para os funcionários que estão conduzindo a mudança. É claramente muito difícil para as empresas estabelecidas mudar as estruturas e formas de trabalho. Esse desafio exige maneiras ambidestras de trabalhar, a capacidade de fazer duas coisas potencialmente contraditórias ao mesmo tempo. No seu coração está a capacidade de transformar a organização enquanto se mantém em dia com o negócio principal. Isso é o que chamamos de “o modelo de duas velocidades” que as empresas precisam para poder manter o negócio enquanto o muda. Isso requer recursos de agilidade de negócios.
Pesquisas globais conduzida pelo Project Management Institute (PMI) identificou estratégias-chave para ajudar as organizações a desenvolver competências de agilidade :
- Respostas rápidas a oportunidades estratégicas
- Ciclos de revisão de decisões/produção mais curtos
- Foco na gestão da mudança
- Integrando a voz do cliente
- Foco na gestão de risco e antecipação
- Equipes de produtos interdisciplinares
- Eliminação de silos organizacionais
- Plano de contingência
- Uso de práticas interativas de gerenciamento de projetos
- Aproveitar a tecnologia
Dominar tudo isso é, sem dúvida, muito exigente. Mas o número de exemplos de organizações tradicionais que se transformaram com sucesso está crescendo.
Em 2012, a Haier anunciou sua entrada em um quinto estágio de desenvolvimento, denominado estratégia de rede. “A mentalidade da Internet para uma empresa deve ser distância zero e a mentalidade em rede”, explicou Zhang Ruimin. “A Internet eliminou a distância física e permitiu que as empresas se conectassem em rede. A tensão competitiva entre uma empresa, seus funcionários e seus parceiros deve ser neutralizada com o objetivo de construir um ecossistema colaborativo onde todos ganham.” E agora, Haier está no estágio seis: o que chama de ecossistema de micro comunidades, aproveitando muitas das características de negócios ágeis, como um sistema operacional que consiste em equipes pequenas, autônomas e auto gerenciadas. Como isso foi amplamente bem-sucedido e aproximou a Haier dos clientes, Zhang Ruimin já está fazendo planos para a próxima atualização corporativa.
Um outro exemplo é o grupo ING. Em 2015, o ING identificou a necessidade de maneiras mais eficazes de lidar com a hipercompetição, desafios regulatórios e mudanças de mercado. O banco holandês lançou o programa “Uma maneira de trabalhar”, uma estratégia que incorpora os princípios da metodologia “ágil” para melhorar a flexibilidade, inovar mais rapidamente e com menor tempo para o mercado, minimizar as entregas e fornecer aos funcionários maior liberdade e responsabilidade do que abordagem tradicional da empresa.
Eles começaram mudando a estrutura organizacional. O ING criou 350 esquadrões de nove pessoas – equipes autodirigidas e autônomas, compostas por representantes de várias funções, de marketing a TI. Essas pequenas equipes têm responsabilidade de ponta a ponta por projetos específicos e focados no cliente. No final de um projeto, os esquadrões são dissolvidos e os membros combinam de trabalhar em outros esquadrões.
As coleções de esquadrões, totalizando não mais que 150 pessoas, são chamadas de tribos e são unidas por um propósito comum. Por exemplo, dentro da tribo responsável pelos pagamentos, os funcionários podem trabalhar com soluções de cartões de crédito, pagamentos e pagamento de comerciante para clientes holandeses e belgas de banco de varejo e atacado.
Isso resultou em um sistema operacional mais eficaz e uma estrutura organizacional que permitiu a colaboração e a rápida tomada de decisões. A maneira como as equipes trabalharam se adequa melhor ao ritmo das mudanças e significa que estão mais bem equipadas para superar os diferentes desafios de negócios.
Originalmente publicado emThe London School of Economics and Political Science (LSE) no dia 31 de julho de 2020.